德国慕尼黑国际太阳能展的展厅里，中国某企业的展台前围满了参观者。与其他展台陈列的传统光伏组件不同，这里展示的是一款能嵌入建筑幕墙的光伏瓦片——青灰色的陶瓦表面覆盖着透明薄膜电池，既保留了古建筑的韵味，又能满足家庭用电需求。
这种瓦片在欧洲老城区改造中太实用了！一位意大利建筑师拿着样品反复端详，当即签下2000平方米的订单。这款产品的价格是普通组件的3倍，却凭借独特的设计赢得了高端市场。
这正是李家盛推动的差异化竞争策略的缩影。面对越南、印度等新兴国家在中低端市场的成本冲击，他提出不拼价格拼价值的思路：通过产品设计创新、功能升级、场景适配，在中高端市场建立竞争壁垒。
新兴国家能模仿我们的产品，却模仿不了我们的创新能力。李家盛在企业座谈会上强调。他组织的新能源产品设计全球大赛，吸引了12个国家的设计师参与，最终评选出的光伏遮阳棚储能一体充电桩等20个获奖方案，已被企业转化为产品，上市后溢价率均超过50%。
在浙江某企业的设计中心，设计师们正与德国团队视频连线，讨论新型储能柜的外观方案。欧洲客户更看重产品与家居风格的融合，我们把储能柜设计成书柜样式，销量提升了40%。设计总监展示着不同色系的样品，这就是设计的价值，能让产品跳出价格战的泥潭。
品牌建设同样是差异化的关键。李家盛推动企业参与全球新能源品牌培育计划，通过国际认证、海外示范项目、行业奖项等多维度提升品牌影响力。某储能企业连续三年参与德国红点设计奖评选，今年凭借模块化储能系统摘得奖项，产品在欧洲的售价提高了25%，仍供不应求。
品牌不是广告砸出来的，是口碑堆起来的。李家盛在品牌建设培训会上说。他推荐企业加入国际新能源联盟，参与行业标准制定，通过技术话语权提升品牌公信力。某风电企业因主导制定了低风速风机标准，在东南亚市场的品牌认知度从15%跃升至58%。
当看到中国光伏瓦片出现在法国凡尔赛宫的改造项目中时，李家盛知道，差异化竞争的路子走对了。新兴国家的成本优势或许能赢得一时的市场份额，但真正的长久竞争力，来自于对用户需求的深刻理解和持续创新的能力。
深圳某新能源企业的实验室里，工程师正在测试一款智能光伏控制器。手机APP上，实时显示着组件的发电效率、故障预警甚至灰尘覆盖率，系统还能根据天气预测自动调整倾角。这款控制器能让户用光伏的发电量提升18%，虽然成本增加10%，但用户两年就能回本。工程师演示着远程操控功能。
在中低端产品中融入智能元素，是李家盛应对新兴竞争的另一手棋。他推动的智能 计划，要求企业在基础款产品中标配数据采集模块、远程控制功能，通过智能化提升性价比。某企业的基础款逆变器增加智能调控功能后，虽然售价提高5%，但因能降低10%的运维成本，在巴西市场的份额反增了12%。
绿色化则是打开国际市场的另一把钥匙。李家盛组织制定的新能源产品碳足迹评价标准，从原材料、生产到回收全链条核算碳排放，符合标准的产品可贴低碳标签。某组件企业通过改用可再生电力生产、采用回收玻璃，使产品碳足迹降低40%，在欧盟碳关税政策下，比东南亚产品多了15%的价格优势。
智能和绿色不是高端产品的专利，中低端产品同样需要。李家盛在技术研讨会上强调。他推动建立的绿色生产共享平台，为中小企业提供清洁能源解决方案——某企业接入平台后，通过购买绿电和碳抵消，产品成功进入沃尔玛的低碳采购清单，订单量增长30%。
在泰国的光伏项目中，中国企业的智能 绿色组合拳展现了威力。项目采用的组件不仅配备智能监控系统，还使用生物基背板材料，比越南产品的碳排放低35%，虽然报价高8%，仍被业主选中。我们算的是全生命周期成本，中国产品更划算。业主代表说。
为了降低企业升级成本，李家盛协调科研机构开发低成本智能化方案。某研究所推出的简易物联网模块，成本仅30元，却能实现基础数据采集功能，已被500多家中小企业采用；某大学研发的水性光伏胶，比传统产品更环保，价格却低15%。
当看到东南亚客户开始主动询问产品的智能化功能和碳足迹时，李家盛知道，这场升级已经改变了竞争规则。新兴国家可以复制低成本生产，却难以在短时间内建立智能绿色的全链条能力，这正是中国新能源产业的机会所在。
江苏常州的新能源产业园区里，一场特殊的云采购大会正在进行。屏幕上，20家组件企业的采购需求实时滚动，旁边是10家硅片厂商的供应信息。系统根据价格、产能、交货期自动匹配，半小时内完成了3亿元的采购对接。
这是李家盛推动建立的新能源供应链协同平台的日常运作场景。平台整合了产业链上下游800多家企业，实现原材料价格、库存、产能的实时共享，通过集中采购、协同生产，使企业平均采购成本降低8%，交货周期缩短30%。
以前我们小厂采购量小，硅片价格比大厂高5%，现在通过平台拼单，能拿到同样的低价。某小型组件企业的采购经理说。平台的团购功能已帮助200多家中小企业降低原材料成本，仅硅料采购一项，每年就节省开支4.2亿元。
协同生产则解决了产能浪费的问题。平台根据订单预测，统一调配上下游产能：某电池片企业接到紧急订单时，可调用联盟内其他企业的空闲产能代工；某组件厂库存积压时，平台会推荐其为其他企业代工，避免设备闲置。这种柔性协作模式，使全行业产能利用率从65%提升至82%。
物流协同同样成效显着。平台整合了20家物流企业的资源，通过智能调度实现整车运输，物流成本降低15%。在新疆的光伏项目中，平台将5家企业的组件集中运输，比单独发货节省运费60万元，还缩短了交货时间。
供应链协同不是简单的信息共享，是利益重构。李家盛在平台运营会上说。他设计的收益共享机制规定，通过协同产生的成本节约，按贡献度分配给参与企业，使中小企业更有动力加入。某玻璃厂商通过共享库存信息，帮助下游企业减少30%的库存，获得了200万元的协同奖励。
为了打破企业的信息壁垒，李家盛推动平台采用区块链 工业互联网技术，确保数据安全可信。企业可以自主选择共享信息的范围，核心数据加密存储，消除了怕泄密的顾虑。平台上线一年，企业信息共享率从初期的30%提升至75%。
在平台的大数据中心，屏幕上实时跳动着产业链各环节的运行数据：硅料库存预警、电池片产能瓶颈、组件出口热点地区......这些数据为企业决策提供了依据，也为政策制定提供了参考。以前是盲人摸象，现在是明明白白做决策。平台负责人说。
当看到平台帮助企业应对了三次原材料价格波动时，李家盛知道，供应链协同不仅降低了成本，更提升了产业的抗风险能力。在新兴国家依靠低成本单打独斗时，中国新能源产业正通过协同作战形成整体优势，这才是更难复制的竞争力。
浙江某组件企业的会议室里，管理层的争论已经持续了两个小时。增加智能模块会让成本上升8%，东南亚产品价格比我们低15%，客户能接受吗？生产总监忧心忡忡地说。销售总监则反驳：不升级，我们迟早被挤出市场，上周就有三个客户因为我们没有智能监控功能而流失。
这是李家盛在推动企业转型时常见的场景。增加附加值意味着更高的投入，品牌建设见效慢，供应链协同需要改变固有模式，诸多挑战让不少企业犹豫不前，甚至产生抵触情绪。
转型不能靠命令，要靠示范。李家盛的策略是抓两头带中间：一方面树立成功案例，让企业看到实实在在的好处；另一方面针对顾虑提供解决方案，降低转型门槛。
他组织的转型标杆企业巡讲团，由率先升级的企业负责人组成，在全国开展了50场宣讲。某企业老板分享了从低端组件转向光伏建筑一体化的经历：虽然初期投入增加30%，但利润率从5%提升至18%，还避开了与东南亚产品的直接竞争。以前一年忙到头只赚吆喝，现在做高端反而轻松了。
针对企业担心的市场接受度问题，李家盛协调建立了创新产品试销平台。企业的新产品可先在平台上进行小批量试销，收集用户反馈后再大规模投产。某企业的智能储能柜通过试销发现欧洲用户更关注噪音控制，改进后上市即获得2000台订单。
对于品牌建设的长期投入问题，他推出品牌建设分阶段补贴：企业参加国际展会可获50%的展位补贴，获得国际认证的奖励20万元，进入海外主流渠道的再补贴30万元。这种小步快跑的补贴方式，让企业能逐步投入，降低风险。某企业通过三年持续投入，品牌国际知名度从20%提升至55%，投入产出比达1:4。
为了推动供应链协同，李家盛采取以大带小的方式：由龙头企业牵头组建区域供应链联盟，带动中小企业加入。在安徽，某龙头企业将10家配套小企业接入协同平台，帮助它们降低成本12%，同时确保了自己的零部件供应稳定。
在一次与抵触转型的企业老板座谈时，李家盛没有讲大道理，而是带他去参观了两家企业：一家坚持生产低端组件，订单量逐年萎缩，濒临倒闭；另一家转型升级后，虽然规模没变，但利润翻了三倍。市场在变，我们不变就会被淘汰。老板沉默良久，终于点头同意尝试。
当看到越来越多的中小企业主动申请加入供应链平台、报名参加设计大赛时，李家盛知道，转型的内生动力已经形成。企业的顾虑不是不愿变，而是怕变错、怕代价太大，只要帮它们扫清障碍、看到希望，就没有迈不过去的坎。
美国拉斯维加斯的国际清洁能源展上，一场没有硝烟的较量正在进行。中国展台的智能光伏系统、欧洲的氢能设备、东南亚的低成本组件各展所长，而客户的选择标准也越来越多元：不仅看价格，更看技术、服务和可持续性。
这标志着新能源全球竞争进入2.0时代。李家盛在展会现场对随行人员说。新兴国家的成本优势、发达国家的技术壁垒、中国的全产业链能力，正在重塑全球市场格局。他手中的市场分析报告显示，中国新能源产品在全球中高端市场的份额已从32%提升至45%，而在低端市场的份额下降了18%。
为了巩固优势，李家盛正在布局更长远的竞争策略：在研发端，建设新能源全球创新中心，联合海外顶尖机构开展前沿技术研发；在制造端，推动中国智造 海外本土化模式，在新兴国家建设绿色工厂，既利用当地成本优势，又输出中国标准；在服务端，发展新能源整体解决方案能力，从卖产品向卖服务转型。
在马来西亚的中马新能源产业园，这种模式已经落地。中国企业在这里建设的组件厂，采用100%可再生电力，生产的低碳组件既符合欧盟环保要求，又比国内生产节省12%的成本。更重要的是，工厂带动了20家当地配套企业，形成了中国技术 本地制造的产业生态。
服务转型则让企业获得了更高附加值。某中国企业为非洲某国提供的光伏 储能 微电网整体解决方案，不仅供应设备，还负责设计、建设和运维，服务收入占比达60%，利润率是单纯卖设备的2倍。客户需要的是稳定供电，不是一堆设备。项目负责人说。
李家盛还关注到新兴国家的产业政策变化。越南出台了光伏组件本地化率要求，印度提高了进口关税，这些都在倒逼中国企业从出口产品海外建厂 技术输出转变。他协调商务部建立海外投资服务平台，为企业提供政策咨询、风险评估和融资支持，已有30家企业通过平台在东南亚、非洲建立了生产基地。
在应对竞争的同时，李家盛也推动合作共赢。他倡导建立的新能源产业南南合作联盟，已有中国、印度、巴西等15个国家加入，通过技术共享、产能合作、标准互认，共同提升发展中国家在全球新能源产业中的话语权。联盟成立一年，成员间的贸易额增长了25%。
站在展会的窗前，望着拉斯维加斯璀璨的夜景，李家盛想起十年前中国新能源产业还在低端市场挣扎的日子。如今，面对新兴国家的竞争，中国企业已经有了向高端突围的底气和能力。这种转变，靠的不是保护和壁垒，而是持续的创新、升级和开放。
竞争永远存在，重要的是我们在竞争中成为什么样的企业。李家盛在回程的飞机上写下这句话。应对新兴竞争，不只是为了保住市场份额，更是为了推动中国新能源产业完成从规模扩张质量效益的质变，这才是应对一切挑战的根本之道。而这条路，才刚刚开始。
这种瓦片在欧洲老城区改造中太实用了！一位意大利建筑师拿着样品反复端详，当即签下2000平方米的订单。这款产品的价格是普通组件的3倍，却凭借独特的设计赢得了高端市场。
这正是李家盛推动的差异化竞争策略的缩影。面对越南、印度等新兴国家在中低端市场的成本冲击，他提出不拼价格拼价值的思路：通过产品设计创新、功能升级、场景适配，在中高端市场建立竞争壁垒。
新兴国家能模仿我们的产品，却模仿不了我们的创新能力。李家盛在企业座谈会上强调。他组织的新能源产品设计全球大赛，吸引了12个国家的设计师参与，最终评选出的光伏遮阳棚储能一体充电桩等20个获奖方案，已被企业转化为产品，上市后溢价率均超过50%。
在浙江某企业的设计中心，设计师们正与德国团队视频连线，讨论新型储能柜的外观方案。欧洲客户更看重产品与家居风格的融合，我们把储能柜设计成书柜样式，销量提升了40%。设计总监展示着不同色系的样品，这就是设计的价值，能让产品跳出价格战的泥潭。
品牌建设同样是差异化的关键。李家盛推动企业参与全球新能源品牌培育计划，通过国际认证、海外示范项目、行业奖项等多维度提升品牌影响力。某储能企业连续三年参与德国红点设计奖评选，今年凭借模块化储能系统摘得奖项，产品在欧洲的售价提高了25%，仍供不应求。
品牌不是广告砸出来的，是口碑堆起来的。李家盛在品牌建设培训会上说。他推荐企业加入国际新能源联盟，参与行业标准制定，通过技术话语权提升品牌公信力。某风电企业因主导制定了低风速风机标准，在东南亚市场的品牌认知度从15%跃升至58%。
当看到中国光伏瓦片出现在法国凡尔赛宫的改造项目中时，李家盛知道，差异化竞争的路子走对了。新兴国家的成本优势或许能赢得一时的市场份额，但真正的长久竞争力，来自于对用户需求的深刻理解和持续创新的能力。
深圳某新能源企业的实验室里，工程师正在测试一款智能光伏控制器。手机APP上，实时显示着组件的发电效率、故障预警甚至灰尘覆盖率，系统还能根据天气预测自动调整倾角。这款控制器能让户用光伏的发电量提升18%，虽然成本增加10%，但用户两年就能回本。工程师演示着远程操控功能。
在中低端产品中融入智能元素，是李家盛应对新兴竞争的另一手棋。他推动的智能 计划，要求企业在基础款产品中标配数据采集模块、远程控制功能，通过智能化提升性价比。某企业的基础款逆变器增加智能调控功能后，虽然售价提高5%，但因能降低10%的运维成本，在巴西市场的份额反增了12%。
绿色化则是打开国际市场的另一把钥匙。李家盛组织制定的新能源产品碳足迹评价标准，从原材料、生产到回收全链条核算碳排放，符合标准的产品可贴低碳标签。某组件企业通过改用可再生电力生产、采用回收玻璃，使产品碳足迹降低40%，在欧盟碳关税政策下，比东南亚产品多了15%的价格优势。
智能和绿色不是高端产品的专利，中低端产品同样需要。李家盛在技术研讨会上强调。他推动建立的绿色生产共享平台，为中小企业提供清洁能源解决方案——某企业接入平台后，通过购买绿电和碳抵消，产品成功进入沃尔玛的低碳采购清单，订单量增长30%。
在泰国的光伏项目中，中国企业的智能 绿色组合拳展现了威力。项目采用的组件不仅配备智能监控系统，还使用生物基背板材料，比越南产品的碳排放低35%，虽然报价高8%，仍被业主选中。我们算的是全生命周期成本，中国产品更划算。业主代表说。
为了降低企业升级成本，李家盛协调科研机构开发低成本智能化方案。某研究所推出的简易物联网模块，成本仅30元，却能实现基础数据采集功能，已被500多家中小企业采用；某大学研发的水性光伏胶，比传统产品更环保，价格却低15%。
当看到东南亚客户开始主动询问产品的智能化功能和碳足迹时，李家盛知道，这场升级已经改变了竞争规则。新兴国家可以复制低成本生产，却难以在短时间内建立智能绿色的全链条能力，这正是中国新能源产业的机会所在。
江苏常州的新能源产业园区里，一场特殊的云采购大会正在进行。屏幕上，20家组件企业的采购需求实时滚动，旁边是10家硅片厂商的供应信息。系统根据价格、产能、交货期自动匹配，半小时内完成了3亿元的采购对接。
这是李家盛推动建立的新能源供应链协同平台的日常运作场景。平台整合了产业链上下游800多家企业，实现原材料价格、库存、产能的实时共享，通过集中采购、协同生产，使企业平均采购成本降低8%，交货周期缩短30%。
以前我们小厂采购量小，硅片价格比大厂高5%，现在通过平台拼单，能拿到同样的低价。某小型组件企业的采购经理说。平台的团购功能已帮助200多家中小企业降低原材料成本，仅硅料采购一项，每年就节省开支4.2亿元。
协同生产则解决了产能浪费的问题。平台根据订单预测，统一调配上下游产能：某电池片企业接到紧急订单时，可调用联盟内其他企业的空闲产能代工；某组件厂库存积压时，平台会推荐其为其他企业代工，避免设备闲置。这种柔性协作模式，使全行业产能利用率从65%提升至82%。
物流协同同样成效显着。平台整合了20家物流企业的资源，通过智能调度实现整车运输，物流成本降低15%。在新疆的光伏项目中，平台将5家企业的组件集中运输，比单独发货节省运费60万元，还缩短了交货时间。
供应链协同不是简单的信息共享，是利益重构。李家盛在平台运营会上说。他设计的收益共享机制规定，通过协同产生的成本节约，按贡献度分配给参与企业，使中小企业更有动力加入。某玻璃厂商通过共享库存信息，帮助下游企业减少30%的库存，获得了200万元的协同奖励。
为了打破企业的信息壁垒，李家盛推动平台采用区块链 工业互联网技术，确保数据安全可信。企业可以自主选择共享信息的范围，核心数据加密存储，消除了怕泄密的顾虑。平台上线一年，企业信息共享率从初期的30%提升至75%。
在平台的大数据中心，屏幕上实时跳动着产业链各环节的运行数据：硅料库存预警、电池片产能瓶颈、组件出口热点地区......这些数据为企业决策提供了依据，也为政策制定提供了参考。以前是盲人摸象，现在是明明白白做决策。平台负责人说。
当看到平台帮助企业应对了三次原材料价格波动时，李家盛知道，供应链协同不仅降低了成本，更提升了产业的抗风险能力。在新兴国家依靠低成本单打独斗时，中国新能源产业正通过协同作战形成整体优势，这才是更难复制的竞争力。
浙江某组件企业的会议室里，管理层的争论已经持续了两个小时。增加智能模块会让成本上升8%，东南亚产品价格比我们低15%，客户能接受吗？生产总监忧心忡忡地说。销售总监则反驳：不升级，我们迟早被挤出市场，上周就有三个客户因为我们没有智能监控功能而流失。
这是李家盛在推动企业转型时常见的场景。增加附加值意味着更高的投入，品牌建设见效慢，供应链协同需要改变固有模式，诸多挑战让不少企业犹豫不前，甚至产生抵触情绪。
转型不能靠命令，要靠示范。李家盛的策略是抓两头带中间：一方面树立成功案例，让企业看到实实在在的好处；另一方面针对顾虑提供解决方案，降低转型门槛。
他组织的转型标杆企业巡讲团，由率先升级的企业负责人组成，在全国开展了50场宣讲。某企业老板分享了从低端组件转向光伏建筑一体化的经历：虽然初期投入增加30%，但利润率从5%提升至18%，还避开了与东南亚产品的直接竞争。以前一年忙到头只赚吆喝，现在做高端反而轻松了。
针对企业担心的市场接受度问题，李家盛协调建立了创新产品试销平台。企业的新产品可先在平台上进行小批量试销，收集用户反馈后再大规模投产。某企业的智能储能柜通过试销发现欧洲用户更关注噪音控制，改进后上市即获得2000台订单。
对于品牌建设的长期投入问题，他推出品牌建设分阶段补贴：企业参加国际展会可获50%的展位补贴，获得国际认证的奖励20万元，进入海外主流渠道的再补贴30万元。这种小步快跑的补贴方式，让企业能逐步投入，降低风险。某企业通过三年持续投入，品牌国际知名度从20%提升至55%，投入产出比达1:4。
为了推动供应链协同，李家盛采取以大带小的方式：由龙头企业牵头组建区域供应链联盟，带动中小企业加入。在安徽，某龙头企业将10家配套小企业接入协同平台，帮助它们降低成本12%，同时确保了自己的零部件供应稳定。
在一次与抵触转型的企业老板座谈时，李家盛没有讲大道理，而是带他去参观了两家企业：一家坚持生产低端组件，订单量逐年萎缩，濒临倒闭；另一家转型升级后，虽然规模没变，但利润翻了三倍。市场在变，我们不变就会被淘汰。老板沉默良久，终于点头同意尝试。
当看到越来越多的中小企业主动申请加入供应链平台、报名参加设计大赛时，李家盛知道，转型的内生动力已经形成。企业的顾虑不是不愿变，而是怕变错、怕代价太大，只要帮它们扫清障碍、看到希望，就没有迈不过去的坎。
美国拉斯维加斯的国际清洁能源展上，一场没有硝烟的较量正在进行。中国展台的智能光伏系统、欧洲的氢能设备、东南亚的低成本组件各展所长，而客户的选择标准也越来越多元：不仅看价格，更看技术、服务和可持续性。
这标志着新能源全球竞争进入2.0时代。李家盛在展会现场对随行人员说。新兴国家的成本优势、发达国家的技术壁垒、中国的全产业链能力，正在重塑全球市场格局。他手中的市场分析报告显示，中国新能源产品在全球中高端市场的份额已从32%提升至45%，而在低端市场的份额下降了18%。
为了巩固优势，李家盛正在布局更长远的竞争策略：在研发端，建设新能源全球创新中心，联合海外顶尖机构开展前沿技术研发；在制造端，推动中国智造 海外本土化模式，在新兴国家建设绿色工厂，既利用当地成本优势，又输出中国标准；在服务端，发展新能源整体解决方案能力，从卖产品向卖服务转型。
在马来西亚的中马新能源产业园，这种模式已经落地。中国企业在这里建设的组件厂，采用100%可再生电力，生产的低碳组件既符合欧盟环保要求，又比国内生产节省12%的成本。更重要的是，工厂带动了20家当地配套企业，形成了中国技术 本地制造的产业生态。
服务转型则让企业获得了更高附加值。某中国企业为非洲某国提供的光伏 储能 微电网整体解决方案，不仅供应设备，还负责设计、建设和运维，服务收入占比达60%，利润率是单纯卖设备的2倍。客户需要的是稳定供电，不是一堆设备。项目负责人说。
李家盛还关注到新兴国家的产业政策变化。越南出台了光伏组件本地化率要求，印度提高了进口关税，这些都在倒逼中国企业从出口产品海外建厂 技术输出转变。他协调商务部建立海外投资服务平台，为企业提供政策咨询、风险评估和融资支持，已有30家企业通过平台在东南亚、非洲建立了生产基地。
在应对竞争的同时，李家盛也推动合作共赢。他倡导建立的新能源产业南南合作联盟，已有中国、印度、巴西等15个国家加入，通过技术共享、产能合作、标准互认，共同提升发展中国家在全球新能源产业中的话语权。联盟成立一年，成员间的贸易额增长了25%。
站在展会的窗前，望着拉斯维加斯璀璨的夜景，李家盛想起十年前中国新能源产业还在低端市场挣扎的日子。如今，面对新兴国家的竞争，中国企业已经有了向高端突围的底气和能力。这种转变，靠的不是保护和壁垒，而是持续的创新、升级和开放。
竞争永远存在，重要的是我们在竞争中成为什么样的企业。李家盛在回程的飞机上写下这句话。应对新兴竞争，不只是为了保住市场份额，更是为了推动中国新能源产业完成从规模扩张质量效益的质变，这才是应对一切挑战的根本之道。而这条路，才刚刚开始。